作者：一見(jiàn)塑造CEO 王麗麗

曾幾何時(shí)，外資品牌和外企在國人眼里充滿(mǎn)光環(huán)和優(yōu)越感，80年代的可口可樂(lè )，90年代的摩托羅拉， 2000年代的亞馬遜，2010年代的蘋(píng)果和特斯拉...因為有了這些洋品牌的自帶光環(huán)和號召力， 企業(yè)也實(shí)現了跑馬圈地的快速擴張。那是外資品牌在中國最輝煌的時(shí)期。

如今本土品牌不斷以中國速度趕超, 外企神秘感和蜜月期已過(guò)，在熱點(diǎn)危機事件中，外資品牌的自帶光環(huán)受到質(zhì)疑。

美聯(lián)航冷血門(mén)，D&G 辱華門(mén)、五星級酒店衛生門(mén)、萬(wàn)豪地圖門(mén)、奔馳漏油門(mén)、特斯拉自燃門(mén)、聯(lián)邦快遞遞槍門(mén)、迪士尼搜包門(mén)等， 再進(jìn)一步追溯到前些年的福喜保質(zhì)期門(mén)、大眾汽車(chē)斷軸門(mén)、SK-Ⅱ的“腐蝕劑”、肯德基的“蘇丹紅一號”等等，不一而足。

這些事件暴露出的企業(yè)的管理問(wèn)題，價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，都無(wú)疑會(huì )對相關(guān)企業(yè)甚至整個(gè)外資系帶來(lái)一定殺傷力，給原本光鮮亮麗的品牌蒙上陰影。

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我們相信大多數外資品牌是合規的、是負責任的企業(yè)公民、是敬畏市場(chǎng)、尊重不同文化的， 那么為什么這些事件還會(huì )不斷發(fā)生？

為什么發(fā)生輿情事件后，很多企業(yè)甚至財富500強跨國巨頭會(huì )在危機處理中進(jìn)退失據、失誤連連甚至衍生二次危機？外資企業(yè)應當如何有效地預防和管控危機？ 

在服務(wù)企業(yè)過(guò)程中我們發(fā)現，相比本土企業(yè)，外企大多有相對完善的危機風(fēng)險排查和管控體系，管理者危機意識較高，并定期舉辦危機管理與發(fā)言人培訓。

外企危機的教訓在于，危機管理其實(shí)并不是品牌公關(guān)部一個(gè)部門(mén)的責任，是一個(gè)企業(yè)跨部門(mén)甚至全員聯(lián)動(dòng)的管理機制。

它包括了全員的危機意識提高、風(fēng)險管理機制建立與更新、關(guān)鍵崗位的定期危機風(fēng)險排查和補救措施等；同時(shí)，一旦不幸危機發(fā)生，需要由多部門(mén)組成的危機小組集體決策。

危機的發(fā)生往往是由于企業(yè)自身管理漏洞或者價(jià)值觀(guān)問(wèn)題導致的。危機爆發(fā)就火山噴發(fā)一樣，一個(gè)企業(yè)內部問(wèn)題不斷積累，就像巖漿在蓄積負能量，爆發(fā)是遲早的，只是爆發(fā)的時(shí)間和爆點(diǎn)的問(wèn)題。

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所以，打鐵還需自身硬，企業(yè)應由內到外的去管理危機，不斷完善自身；而不是事情來(lái)了忙著(zhù)刪帖，刪帖行為的負面影響有時(shí)甚至超過(guò)危機本身。

以下是我們觀(guān)察、整理的外資企業(yè)在危機事件中處置不當的主要原因：

危機決策速度慢

每一種管理模式都是雙刃劍，比如外企強調尊重每個(gè)人的發(fā)言權，這看似民主的管理模式在日常工作中，尤其在危機中就有時(shí)會(huì )成為決策遲緩、效率低的劣勢。

比如，一個(gè)簡(jiǎn)單的危機回應新聞稿必須所有內部利益相關(guān)方都看過(guò)，終于修改完畢經(jīng)中國總裁確認后，由于矩陣式管理模式，多數情況下還需要發(fā)送到全球相關(guān)部門(mén)再次確認。

這時(shí)，外面的世界早已不是傳統媒體時(shí)代的環(huán)境，社交媒體時(shí)代危機處理的黃金窗口已經(jīng)從過(guò)去的24小時(shí)變成8小時(shí)、6小時(shí)到今天的黃金3小時(shí)。

有些危機場(chǎng)景可謂生死時(shí)速， 這個(gè)時(shí)候“中國速度”碰上了“歐洲速度”就很要命，再加上時(shí)差問(wèn)題，大概率是要錯過(guò)黃金三小時(shí)了， 有時(shí)甚至要兩到三天才拿到全部相關(guān)領(lǐng)導的確認批復， 而品牌公關(guān)部也只能干著(zhù)急。 

以今年的奔馳漏油門(mén)為例，事件中西安利之星第一時(shí)間沒(méi)有把握黃金滅火窗口，沒(méi)有及時(shí)把危機消滅在大規模爆發(fā)前，這是第一個(gè)失誤。

利之星女高管的不當發(fā)言又導致了危機的二次發(fā)酵；但是，奔馳總部本身的反應速度及態(tài)度也讓吃瓜群眾吐槽頗多。

無(wú)論是因為利之星與奔馳中國間的利益博弈還是奔馳中國與全球總部之間的溝通問(wèn)題，結果都給百年奔馳品牌蒙上巨大陰影和損失。

品牌聲譽(yù)的建立需要幾年、幾十年甚至上百年的積累，但是毀壞它卻可能是一夜之間。

本土化還是國際化的博弈

外企的品牌公關(guān)部很多是匯報給海外總部，在中國用大多是全球總部做的標準化危機預警體系南京公關(guān)公司， 沒(méi)有本土化定制，無(wú)法落地到中國的社交媒體環(huán)境。

同樣，因為媒體環(huán)境的不同，有時(shí)想要讓海外總部的同事們理解為什么一個(gè)抖音的視頻或者一篇微信大號的文章出來(lái)就需要十萬(wàn)火急地準備回應函有些困難， 他們中有些人甚至沒(méi)有來(lái)過(guò)中國。 

今天，中國有APP1700萬(wàn)，公眾號2500萬(wàn)，直播1000家，微博日活1.3億，微信日活7.8億，抖音日活2.5億，自媒體超過(guò)300萬(wàn)。媒體版圖已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的改變。

如今，自媒體也已經(jīng)成為調查記者缺失的彌補，盡管良莠不齊，事實(shí)和謠言叢生，但不可回避的現實(shí)是自媒體已經(jīng)成為很多危機事件的發(fā)槍手。

比如奔馳漏油門(mén)、美聯(lián)航事件、中芯學(xué)校番茄門(mén)中的康帕斯公司、五星級酒店衛生門(mén)等輿情事件中，十萬(wàn)加的社交媒體文章都直接推高了輿情的熱度，讓企業(yè)的價(jià)值觀(guān)備受公眾拷問(wèn)、給品牌聲譽(yù)、甚至企業(yè)的生存與發(fā)展帶來(lái)極大挑戰。

公關(guān)部缺少話(huà)語(yǔ)權和影響力

雖然，相比中國本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，大多數外企都有較為完整的公關(guān)部和南京慶典公司更完備的危機防控與管理體系， 但是，比起歐美發(fā)達國家的企業(yè)， 危機管理在中國整體尚處在早期階段，危機管理專(zhuān)業(yè)人才匱乏是一個(gè)普遍現象， 很多傳播與公關(guān)專(zhuān)員大多媒體或行政人員出身，又比較年輕， 缺少危機管理實(shí)戰經(jīng)驗。

另外，公關(guān)部在公司內部話(huà)語(yǔ)權與影響力普遍不高，有些PR公關(guān)人員向HR人力資源副總裁匯報，而HR顯然不是PR的專(zhuān)業(yè)管理者。結果是很多危機一旦發(fā)生，決策團隊主要由總裁、HR、法務(wù)和相關(guān)的業(yè)務(wù)負責人來(lái)主導，公關(guān)部負責落地執行。

這樣一來(lái)，公關(guān)人員的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)很難傳達到公司一把手，也就更難以對危機決策產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。同時(shí)，很多企業(yè)管理層的危機管理意識還是停留在傳統媒體時(shí)代， 同樣沒(méi)有系統化、專(zhuān)業(yè)化的危機管理實(shí)戰經(jīng)驗。

消費者維權意識大幅提高

根據企鵝智庫的調研，中國消費者在遇到欺詐后選擇忍耐的比例從2017年的41.3%大幅下降到2018年的16.9%。越來(lái)越多的南京禮儀公司公眾希望通過(guò)爆料、轉發(fā)、維權的方式捍衛自己的權益甚至有時(shí)只是為了他人抱打不平。這也對企業(yè)的投訴管理、社區管理、人事糾紛、SHE、質(zhì)量管理和危機風(fēng)險管理等多方面提出了更高的要求。 

圖片、數據來(lái)源于企鵝調研平臺

近期2019市場(chǎng)監管論壇宣布，全國12315平臺正式上線(xiàn)，將原隸屬于工商部門(mén)的12315、質(zhì)監部門(mén)的12365、食藥監部門(mén)的12331、發(fā)改委價(jià)格監督的12358、知識產(chǎn)權部門(mén)的12330等五條熱線(xiàn)和信息化平臺統一整合到12315投訴舉報平臺，未來(lái)維權將更加便利。  

對外資企業(yè)在華危機管理的6點(diǎn)建議：

• 風(fēng)險預防為先。定期做南京活動(dòng)策劃公司內部跨部門(mén)風(fēng)險排查，必要時(shí)引入外部專(zhuān)家；排查后拿出可以落地的整改措施，及時(shí)補救，預防危機的發(fā)生。

• 建立定制化、本土化的危機預警與管控體系以適應中國快速變化的社交媒體環(huán)境。

• 升級傳播與危機管理部門(mén)內部定位及專(zhuān)業(yè)化人才，重視人才的儲備與培養并設立獨立的品牌傳播與公關(guān)部直接向中國總裁匯報。

• 不斷提升全員的危機意識和危機應對能力， 通過(guò)定期的危機管理與模擬實(shí)戰演練等賦能手段不斷提升重要崗位負責人的危機管理能力。

• 建立社交媒體時(shí)代的發(fā)言人制度，并培訓合格的發(fā)言人，這是越來(lái)越重要的一種企業(yè)軟實(shí)力。

• 管理問(wèn)題可以補救，價(jià)值觀(guān)問(wèn)題是毀滅性的。企業(yè)文化與價(jià)值信仰不應貼在墻上，而應該寫(xiě)進(jìn)員工的心里并體現在員工行為、工作績(jì)效和客戶(hù)體驗中。社交媒體時(shí)代危機無(wú)處不在，我認為很多危機事件究其深層原因大多不是單純的公關(guān)問(wèn)題，而是管理問(wèn)題和企業(yè)深層的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題。

有人評價(jià)2019年的315晚會(huì )是被曝光企業(yè)的“套路式道歉會(huì )”，仿佛一夜間“道歉”就像刮風(fēng)下雨一樣，不期而至。

當然“道歉式”比起“鴕鳥(niǎo)式”的回避總體是一種社會(huì )進(jìn)步。但如果企業(yè)在資本的驅動(dòng)下過(guò)度追求規模和擴張，失去了初心、敬畏心、責任心，那么道歉就變成一種套路。

如果表達變成表演，虛心變成虛晃一槍?zhuān)狼妇蜁?huì )貶值。于是就有了“勇于道歉，堅決不改”的公關(guān)南京活動(dòng)公司。

根據美國的一項調查，80%的受訪(fǎng)CEO認為，危機就像稅收和死亡一樣難以避免。企業(yè)要做的是心懷誠意，正確地做好危機防控與處理。

危機暴露的是企業(yè)自身管理漏洞或者價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，如果能借機改變文化理念，彌補管理漏洞，也許亡羊補牢為時(shí)未晚。

其實(shí)，沒(méi)有人，沒(méi)有企業(yè)是永遠不犯錯的，只要企業(yè)有擔當，有態(tài)度，有溫度，有誠意，措施得力及時(shí)補救，公眾是可以原諒的，但機會(huì )只有一次！如果是因為企業(yè)根深蒂固的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，三觀(guān)不正，就算企業(yè)心存僥幸成功躲過(guò)了這次危機，更大的危機遲早會(huì )到來(lái)！

社交媒體時(shí)代的危機傳播已經(jīng)從1.0（認識），到2.0（認知），再到今天的3.0 （認同），得人心者才能得天下。

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